Trabalhando com Executivos

Qualquer que seja o ambiente de trabalho de gerenciamento de projetos, o gerente de projetos obrigatoriamente deverá trabalhar com executivos.


Trabalhando com Executivos

A menos que o gerente de projetos entenda a forma de pensar e as responsabilidades dos executivos nos projetos, possíveis conflitos serão evitados.


Patrocinador do projeto (sponsor):

Durante anos o papel principal da alta administração em se tratando de projetos, era ser a patrocinadora dos projetos, o patrocinador dos projetos (conhecido em inglês como sponsor) normalmente é um executivo e tem o papel de manter a alta administração, os executivos e os clientes atualizado dos projetos.

O patrocinador do projeto, normalmente transmite informações sobre custos e resultados para o cliente, enquanto dados sobre o andamento do cronograma e do desempenho são de responsabilidade do gerente de projetos.


As principais orientações do patrocinador são:

-Estabelecimento de objetivos;

-Estabelecimento de prioridades;

-Estrutura organizacional do projeto;

-Políticas e procedimentos do projeto;

-Planejamento principal do projeto;

-Seleção dos principais profissionais (recursos);

-Monitorar a execução do projeto e

-Resolução de conflitos.


Durante a fase de iniciação ou de kickoff (que é chute inicial, um termo bastante usado para a primeira reunião de projetos e alinhamento de todos), o patrocinador do projeto deve estar ativamente envolvido no estabelecimento de objetivos e prioridades. É absolutamente imperativo que os executivos estabeleçam as prioridades, tanto em termos técnicos quanto de negócios.


A interface do executivo em uma Organização Imatura normalmente ocorre quando:

-O executivo está ativamente envolvido em projetos;

-O executivo atua como o campeão do projeto;

-O executivo questiona as decisões do gerente de projetos;

-A mudança de prioridades ocorre frequentemente;

-O executivo vê o gerenciamento de projetos como um mal necessário;

-Há muito pouco apoio ao gerenciamento de projetos;

-O executivo desestimula o encaminhamento de problemas para o alto escalão;

-O executivo não está comprometido com o patrocínio de projetos;

-O apoio executivo existe apenas durante o início do projeto;

-O executivo incentiva para que decisões do projeto sejam tomadas;

-Não existem procedimentos para a atribuição de patrocinadores de projetos;

-O executivo busca a perfeição;

-O executivo desestimula a utilização do termo de abertura do projeto;

-O executivo não está envolvido na elaboração do termo de abertura;

-O executivo não compreende o que compõe o termo de abertura;

-O executivo não acredita que a equipe do projeto esteja desempenhando.


a atuação do executivo em uma organização madura:

-O envolvimento do executivo é passivo;

-O executivo atua como patrocinador do projeto;

-O executivo confia nas decisões do gerente de projetos;

-A mudança de prioridades é evitada;

-O executivo gerenciamento de projetos como benéfico;

-Há apoio visível e contínuo;

-O executivo assume a responsabilidade de elaboração do termo de abertura;

-O executivo compreende o conteúdo de um termo de abertura;

-O executivo confia que o desempenho esteja acontecendo;

-O executivo incentiva o encaminhamento de problemas para o alto escalão;

-O executivo está comprometido com o patrocínio e com a propriedade;

-O apoio executivo existe de forma continua;

-O executivo incentiva para que decisões de negócio sejam tomadas;

-Os procedimentos para a designação de patrocinadores são visíveis;

-O executivo busca o que é possível;

-O executivo reconhece a importância do termo de abertura do projeto.


O novo papel do executivo:

Conforme o gerenciamento de projetos amadurece, os executivos descentralizam o patrocínio do projeto para os níveis médios e baixos de gestão. A gerência sênior, portanto, assume novas funções, tais como:

Criação de um centro de excelência em gerenciamento de projetos;

Criação de um escritório de projetos ou de um cargo centralizado de gerenciamento de projetos;

Criação de um plano de carreira em gerenciamento de projetos;

Criação de um programa de orientação para os gerentes de projetos recém-nomeados;

Criação de uma organização comprometida com o benchmarking das melhores práticas de gerenciamento de projetos em outras organizações;

Fornecimento de informações estratégicas para o gerenciamento de riscos.


Os executivos acharão necessário prover o gerenciamento de projetos com inteligência de negócios estratégicos, ajudar na identificação dos riscos, e avaliar ou priorizar as opções de tratamento dos riscos.


Como lidar com as discordâncias com o patrocinador:

Por muitos anos era comum que o patrocinador tivesse a palavra final das decisões de projetos, mas não se tinha uma solução para os casos que o Gerente de Projetos acreditava que deveria seguir por um caminho diferente. Alguns motivos foram elencados para mostrar a divergência entre o gerente de projetos e o patrocinador.

Primeiro o patrocinador não tem conhecimento técnico para avaliar os riscos de uma decisão em potencial;

Segundo os patrocinadores podem estar sobrecarregados com outras tarefas e não dedicar tempo o suficiente;

Terceiro algumas empresas preferem patrocinadores que não tenha nenhum interesse no projeto;

E por fim o patrocinador designado pode ter um nível médio de gestão e necessitar o envolvimento do negócio para tomar as melhores decisões.


As decisões do patrocinador devem ser desafiadas pelo gerente de projetos para que cheguem a melhor decisão, porém pode causar conflitos e discordâncias entre os dois, com isso, as empresas estão instituindo comitês diretores ou comitês de conselho executivo de políticas para resolver rapidamente essas disputas.


Crença coletiva:

A crença coletiva normalmente ocorre em projetos muito grandes e de grande duração, basicamente é o desejo fervoroso e cego de realização mesmo que não possa ser finalizado, e o problema ainda pode ser maior quando o patrocinador é um dos lideres da crença coletiva.

Algumas características da crença coletiva em grandes projetos e de alta tecnologia são:

-A incapacidade ou recusa em reconhecer o fracasso;

-Rejeição em ver os sinais de alerta;

-Visão apenas do que você quer ver;

-Medo de expor erros;

-Percepção de notícias ruins como fracasso pessoal;

-Percepção do fracasso como dano para a carreira;

-E percepção do fracasso com o dano à reputação.


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