Gerenciamento de Projetos em Crise

Compreensão do Gerenciamento de Crises:


Gerenciamento de Projetos em Crise

A área de gerenciamento de crises é reconhecido desde 1982, quando 7 pessoas morreram após ingerir cápsulas de Extra-Strength Tylenol que estavam com cianureto. A Johnson & Johnson dona do Tylenol, lidou com a situação de tal forma que se tornou referencia e padrão para o gerenciamento de crises.

Hoje em dias as crises não são raras nem aleatórias, nem sempre podem ser previstas ou evitadas, elas fazem parte de nossas vidas como um todo, mas quando aparecem devemos fazer de tudo para gerenciar com rapidez e eficácia, e é muito importante ao final de projetos criar um documento de Lições Aprendidas e utilizá-los no inicio de cada novo projeto para tentar evitar ao máximo as crises que já foram conhecidas.

Algumas crises famosas e conhecidas que já foram enraizadas em nossas mentes, que algumas escolas utilizam como estudo de caso:

  • Furacão Katrina.

  • Doença da Vaca Louca.

  • Os envenenamentos por Tylenol.

  • O desastre nuclear de Chernobyl.

  • A falência da Enron e da Worldcom.

Algumas crises são o resultado de força maior ou de desastres naturais.


Vítimas versus Vilões:

O tribunal da opinião pública em geral lança o voto decisivo sobre se a empresa envolvida na crise deve ser tratada como uma vítima ou um vilão quanto à forma como lidou com a crise. Os dois fatores determinantes são, na maioria das vezes, a demonstração de responsabilidade social da empresa durante a crise e como a empresa lidou com a mídia.

Durante o envenenamento por Tylenol, a abertura da Johnson & Johnson com a mídia, a vontade em aceitar a plena responsabilidade por seus produtos e a resposta rápida à crise, independentemente do custo, certamente foram vistos positivamente pelo público em geral. A Johnson & Johnson foi reconhecida como uma vítima da crise.


As Implicações no Gerenciamento de Projetos:

Embora seja verdade que cada crise tem suas características únicas, há alguns pontos comuns que podem afetar o gerenciamento de projetos. Algumas implicações incluem:

  1. O líder da equipe de crise: é importante compreender quem irá liderar a equipe de crise.

  2. O comitê de crise: em tempo de crise, deveria existir um comitê composto pelos mais altos níveis de gestão.

  3. As comunicações da crise: o líder da equipe de crise será o principal porta-voz para a crise e, em última instância, responsável por todas as comunicações com a mídia.

  4. Gerenciamento das Partes Interessadas: a equipe de crise deve identificar todas as partes afetadas.

  5. Assumir a responsabilidade: a empresa deve aceitar a responsabilidade por suas ações ou omissões imediatamente.

  6. Tempo de resposta: em cada crise, geralmente uma pequena janela de oportunidade em que a ação rápida e decisiva pode limitar ou mesmo reduzir os danos.

  7. Compaixão: o respeito pelas pessoas é obrigatório.

  8. Documentação: em virtude do grande número de questões jurídicas que podem ser encontradas durante a crise, a maioria das decisões tomadas terá de ser claramente documentada.

  9. Capturar as lições aprendidas: a crise pode ocorrer sem aviso prévio, as empresas devem capturar a lição aprendida de ambas as crises, internas e externas.


As fases do ciclo de Vida:

As crises podem ser mostradas por meio do ciclo de vida da crises, em 5 etapas e em todas elas com a devida comunicação com as Partes Interessadas:

  • A primeira é Sinal de Alerta Precoce.

  • A segunda é o Entendimento do Problema.

  • A Terceira é a Avaliação dos Danos.

  • A quarta é Resolução da Crise.

  • E a quinta e última são as Lições Aprendidas.

Ao contrário das fases tradicionais do ciclo de vida do gerenciamento de projetos, cada uma dessas fases pode ser medida em horas ou dias, em vez de meses. O fracasso no gerenciamento de qualquer uma dessas fases pode levar a um desastre corporativo.

A maioria das crises é precedida por sinais de alerta ou gatilhos de risco que indicam que uma crise pode ocorrer.

Talvez o mais importante das fases de gerenciamento de crise é a comunicação com as partes interessadas. Quando ocorre uma crise, o gerente de projeto designado pode precisar se comunicar com as partes interessadas.


Estudo de Caso: A Intel e o Chip Pentium:

A Intel, fabricante dos chips Pentium, sofreu um momento embaraçoso, resultante de um recall de produtos. Um professor de matemática, ao realizar cálculos de números primos de dez dígitos, descobriu importantes erros de arredondamento ao utilizar os chips Pentium. A Intel achou que os erros eram insignificantes e que apareceria apenas a cada alguns bilhões de cálculos. Mas o matemático estava executando bilhões de cálculos e os erros eram, agora, significativos.

O professor informou à Intel sobre o problema. A Intel se recusou a tomar medidas, alegando que esses erros eram extremamente raros e que afetariam apenas uma pequena porcentagem de usuários do Pentium. O professor veio a público com a divulgação do erro.

De repente, a pequena porcentagem de pessoas descobrindo o erro não era tão pequena quanto pensado inicialmente. A Intel ainda insistia em sua convicção de que o erro afetaria apenas uma pequena porcentagem da população. A Intel colocou o peso da responsabilidade sobre o usuário para mostrar que suas aplicações exigiam uma substituição de chip. Os protestos dos consumidores ficaram mais fortes. Finalmente, a empresa concordou em substituir todos os chips, sem perguntas, depois que a IBM anunciou que deixaria de usar chips Pentium em seus computadores pessoais.

A Intel criou o seu próprio pesadelo de relações públicas. Sua resposta foi lenta e insincera. A Intel tentou resolver o problema apenas por meio dos canais técnicos e desconsiderou completamente e a questão humana da crise. Dizer às pessoas que trabalham em hospitais ou no controle de tráfego aéreo que existe uma falha em seu computador, mas que ela é insignificante, não é uma resposta aceitável. A Intel gastou mais de meio bilhão de dólares no recall, significativamente mais do que o custo de uma substituição imediata.


Lições Aprendidas:

  • A incapacidade da Intel em assumir a responsabilidade imediata pela crise e desenvolver um plano de gerenciamento de crise piorou a situação.

  • A Intel ignorou totalmente a opinião pública.

  • A Intel falhou em perceber que existia uma crise.


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