História de Projetos (Século 20)
Os gerentes de linha utilizavam o conceito de gerenciamento “por cima da cerca” na década de 1940.
(1945-1960)
Cada gerente de linha assumia a responsabilidade de gerente de projetos e executada o trabalho necessário, quando finalizado eles jogavam a bola por cima da cerca para outro gerente de linha o qual seria responsável por tocar aquela demanda em operações e lavava as mãos.
Quando o cliente precisava de alguma informação do projeto em questão, ele deveria procurar o gerente de linha que tinha colocado o chapéu de gerente de projetos para ter o que procurava, para pequenos projetos era mais fácil, mas para projetos grandes e complexos isso causava um transtorno considerável.
Depois da Segunda Guerra Mundial, começou a corrida armamentista, e os estados unidos entraram na Guerra Fria, com isso a técnica de gerenciamento “por cima da cerca” não seria aceito pelo Departamento de Defesa (DoD), principalmente para projetos como Míssil Balístico Intercontinental, Submarino Polaris, entre outros. O governo queria um ponto de contato único com toda a responsabilidade por todas as fases do projeto, um gerente de projetos dedicado para esses projetos críticos começou a ser nomeado.
A NASA obrigou um gerente de projetos para todas as atividades relacionada ao programa espacial.
No final dos anos 1950 a indústria aeroespacial e de defesa estava utilizando gerenciamento de projetos para quase todos os projetos e pressionava os fornecedores a também utilizarem.
Devido ao grande número de empresas terceirizadas do governo, foi necessário criar padrões principalmente para os processos de planejamento e no compartilhamento de informações, estabeleceu-se então um modelo de gerenciamento e controle do ciclo de vida e um grupo de auditores, mas isso principalmente para projetos do governo acima de um determinado valor monetário.
(1960-1985)
Em 1960, com exceção da indústria aeroespacial, de defesa e o setor de construção, a maioria das empresas se mantiveram com método informal de gerenciamento de projetos.
Já em 1970 e início dos anos 1980, mais e mais empresas aderiram e se reestruturaram para formalizar o processo de gerenciamento de projetos, principalmente porque o tamanho e complexidade das atividades aumentou a ponto de ficar ingerenciável.
Conforme as empresas expandiram para múltiplas linhas de produtos diferentes, o gerenciamento de projetos se tornou necessário e as complexidades organizacionais cresceram, isso se deve a:
-Tecnologia aumentando a uma grande velocidade
-Mais dinheiro investido em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento)
-Mais informações disponíveis
-Encurtamento do ciclo de vida dos projetos
Com isso as organizações foram forçadas a reestruturar seus modelos tradicionais, implantando cada vez mais o gerenciamento de projetos e forçando a ser reconhecido, e o principal fator foi o do gerente de projetos que se tornou o ponto focal de responsabilidade integrativa.
A responsabilidade integrativa foi identificada inicialmente nas atividades de pesquisa e desenvolvimento, a tecnologia de P&D eliminou fronteiras e está em constante mudança, métodos de produção, custos e possibilidades científicas, fatores de Mercado, entre outros.
Em 1969 na Pensilvânia - EUA surge o PMI (Project Management Institute), onde um grupo de profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas do gerenciamento de projetos. Com a alta especialização e cada vez mais necessidade de métodos e boas práticas, o PMI cresceu de modo que passou a ser a maior organização sem fins lucrativos no campo da ciência do gerenciamento de projetos. Com todas essas demandas não só em compilar boas práticas, mas também atestar pessoas com conhecimento baseados nestas práticas, surgiram o PMBOK e as certificações.
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