História de Projetos (Final do Século 20 e Começo do Século 21)

Na década de 1990 as organizações perceberam que implementar gerenciamento de projetos deixou de ser uma escolha e passou a ser uma necessidade.


História de Projetos (Século 20 e Século 21)

(1985-2009)

Então o ponto principal não era como implementar mas sim quão rápido poderia ser implementado.

Um pouco sobre as fases do ciclo de vida para maturidade em gerenciamento de projetos:

  • Fase Embrionária - deve-se reconhecer a necessidade, os benefícios, as aplicações e o que deve ser feito.

  • Fase de Aceitação da Administração Executiva – obter apoio executivo visível, entendimento do gerenciamento de projetos pelos executivos, patrocínio de projetos, vontade de mudra a maneira de fazer negócios.

  • Fase de Aceitação da Gerência de Linha – obter apoio da gerência de linha, comprometimento da gerência de linha, capacitação da gerência de linha e vontade de liberar os funcionários para treinamento em gerenciamento de projetos.

  • Fase de Crescimento – utilização das fases do ciclo de vida, desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos, comprometimento com o planejamento, diminuição do “Scope creep” (que é mudança do escopo inesperada, quando o escopo não está bem definido ou passou algo) e seleção de um Sistema de rastreamento de projetos.

  • Fase de Maturidade – Desenvolvimento de um Sistema de gerenciamento para controle de prazos/custos, controle integrado de custos/cronograma e desenvolvimento de um programa educacional para melhorar as habilidades de gerenciamento de projetos.


O planejamento estratégico para o gerenciamento de projetos é diferente de outras formas de planejamento estratégico na medida em que é mais frequentemente realizado ao nível médio de gestão, e não pelos executivos.

Os executivos ainda são envolvidos, principalmente em um papel de apoio, e proveem o financiamento em conjunto com a liberação do tempo do empregado para o esforço.


A base para alcançar a excelência em gerenciamento de projetos pode ser mais bem descrita como o modelo de maturidade de gerenciamento de projetos, conhecido como PMMM e composto por 5 níveis:

  • Nível 1 – Linguagem comum, nesse nível a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos.

  • Nível 2 – Processos comuns, nesse nível a organização reconhece que precisa ser definido e desenvolvido processos comuns.

  • Nível 3 – Metodologia singular, nesse nível a organização reconhece o efeito de combinar todas as metodologias corporativas em uma única singular.

  • Nível 4 – Benchmarking, esse nível contém o reconhecimento de que é necessária a melhoria do processo para manter uma vantagem competitiva, e deve ser realizado de forma continua.

  • Nível 5 – Melhoria continua, esse nível a organização avalia as informações obtidas por meio de análise comparativa.


Organizational Project Management Maturity Model (OPM3):

O Project Management Institute, desenvolveu um modelo de maturidade, denominado OPM3, Organizational Project Management Maturity Model, cuja a visão é: Criar um modelo de maturidade endossado entusiasticamente e reconhecido no mundo inteiro como padrão para o desenvolvimento e avaliação das capacidades de gerenciamento de projetos dentro de uma organização.

  • O modelo deve reunir ambas as atividades que alinham os projetos às prioridades estratégicas e à infra-estrutura que habilita o ambiente de projetos.

  • O modelo deve fortalecer o link entre a estratégia organizacional e a execução fazendo com que os resultados dos projetos igualem o sucesso organizacional.

  • O modelo deve incorporar capacidades que diferenciam organizações que podem traduzir a estratégia organizacional repetidamente e fornecê-la em resultados de sucesso de projeto.

  • Rotinas organizacionais podem fazer com que os processos sejam direcionados por prioridades estratégicas, incluindo a priorização de projetos, o gerenciamento do portfólio de projetos e o gerenciamento do ambiente organizacional.


(2009-2017)

Em meio a complexidade toda do mundo de projetos, nada mais natural do que as empresas adotarem metodologias ágeis de projetos, como o Scrum, por exemplo, para tornar a gestão dos trabalhos cada vez mais dinâmica e antenada com o mercado, além de mais rentável também.


A adoção de metodologias ágeis na gestão de projetos também se deve à necessidade de melhorar a qualidade dos produtos finais, à aderência às necessidades dos clientes e ao famoso Retorno sobre o Investimento (ROI), que deve ser maximizado para garantir melhores resultados de negócio. Essa tendência vem aparecendo no mercado alguns anos e é uma grande tendência para o futuro já que inicialmente foi muito útil em projetos de desenvolvimento de software, hoje em dias outros como de engenharia, infraestrutura entre outros já utilizam metodologias ágeis para entregar partes dos projetos ou até projetos inteiros.


Sob uma visão holística, um projeto poderia ser considerado um grande processo de negócio, que tem como entrada uma ou mais demandas de um ou mais clientes, e tem como saída um ou mais produtos, serviços ou resultados. E este grande processo de negócio é composto por sua vez, por processos primários e por processos de apoio, que estão orientados à entrega do(s) produto(s) do projeto, e também pelos processos de gerenciamento do projeto.

A efetiva implantação do gerenciamento de projetos em uma organização passa pelo desenvolvimento de metodologia para gerenciar seus projetos, ou seja, sistematizar os processos adotados na gestão dos projetos, o que se dá através do mapeamento, análise, desenho e implantação de processos, o que faz parte do gerenciamento de processos de negócio.



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